Gérez votre carrière comme vous gérez une entreprise
[ Echos Money - HEC Junior Entreprise - 01.10.2004 ]

Monsieur Denzler, Monsieur Cardle. Vous travaillez chez Denzler & Partners comme consultants dans le domaine des ressources humaines. Que faites-vous précisément?

Denzler:
Depuis 25 ans je fais ce que l'on appelle le recrutement de haut niveau - "executive search". La valeur ajoutée de l'executive search n'est plus de simplement trouver des personnes mais c'est de plus en plus de donner des conseils aux entreprises et leur offrir d'autres services. Nous nous sommes aperçus que l'lnternet allait offrir de nouvelles perspectives pour trouver des gens qui à un moment donné seraient intéressés par une position.
Jusqu'à l'introduction de l'Internet c'était aux cabinets de codifier les dossiers des candidatures spontanées. Une procédure longue et chère est la raison pour laquelle 80% des candidatures spontanées allaient tout de suite à la poubelle et les 20% restantes y allaient un peu plus tard. Nous avons donc lancé, il y a cinq ans une base de données qui s'appelle "talents" dans laquelle les candidats peuvent s'inscrire eux-mêmes via lnternet. La meilleure personne pour renseigner sur un candidat est le candidat lui-même qui consacre plus de temps et peut compléter un dossier parfait.

Il y a sept mois, nous nous sommes rendus compte qu'avec la création d'une nouvelle entreprise et la séparation des "talents" de l'identité d'un cabinet de recherche de cadres, nous pourrions offrir un autre type de service aux entreprises le "reverse recruiting". Contrairement à la plupart des entreprises qui offrent un portail lnternet et s'adressent aux demandeurs d'emploi, avec cette nouvelle société e-talents.com nous nous adressons aux entreprises. Ce que e-talents.com vend est une solution business to business. Nous offrons en sous-traitance un site qui recueille les candidatures au nom du client et crée ainsi une base de données qui lui appartient. Vous pouvez consulter cette base de données à tout moment afin d'y trouver des individus intéressés à travailler pour votre entreprise et qui correspondent à ce que vous cherchez à ce moment-là. En plus, nous offrons à l'entreprise la possibilité de consulter notre propre base de données. Ce panachage des deux bases est un outil extrêmement performant.

Ce "reverse recruiting -process" permet de réagir aux besoins de l'entreprise dans un délai bien plus court qu'un recrutement normal, en revanche, elle n'offre pas la valeur ajoutée d'une consultation de chasseur de tête, le conseil qu'il peut prodiguer au niveau de la définition du profil et de la mesure de l'adéquation des candidats à tel ou tel poste. En envoyant des e-mails de temps en temps l'entreprise peut rester en dialogue avec ceux qui s'intéressent à elle, créant ainsi une dynamique et permettant de garder ses dossiers à jour.

Par exemple, nombreux sont ce qui s'inscrivent chez nous et auraient envie de travailler dans une start-up. Si une nouvelle start-up se crée ou s'installe dans la région et a besoin d'un directeur financier, nous pouvons tout de suite contacter bon nombre de personnes qui s'intéressent à un tel engagement.

Le fait que les personnes inscrites dans votre base de données aient déjà trouvé un autre emploi ne vous pose pas de problèmes?

Denzler:
Vous avez toujours encore les vieux réflexes! Aujourd'hui le fait que vous ayez un emploi ne signifie pas que vous allez rester avec cette société toute votre vie. Vous avez accepté un emploi et en même temps vous vous êtes inscrits dans la base de données d'une autre entreprise pour laquelle vous aimeriez travailler. Si après un an cette entreprise vous appelle et vous offre un poste intéressant, vous allez quand même y songer.
Ce n'est pas parce qu'on est employé chez quelqu'un qu'il ne faut pas avoir les portes ouvertes
sur d'autres possibilités. Et je vous encourage même à le faire! Ce que nous disons aux gens aujourd'hui c'est de gérer leur carrière personnelle comme s'ils géraient une entreprise. Vous savez faire un ensemble de choses et vous louez vos compétences à une entreprise. Si vous pouvez obtenir une meilleure location ailleurs, allez voir!
Si l'offre est géniale, acceptez. Si l'offre est mi-géniale ne la prenez pas, mais rediscutez votre contrat actuel avec votre employeur. C'est ce qui se fait maintenant tous les jours.
Il y a un aspect "gestion de la carrière" que les gens de ma génération n'avaient pas. Pour eux la gestion de la carrière se faisait par les DRH des grandes entreprises. Aujourd'hui, je pense que les jeunes gèrent eux-mêmes leur carrière. Il n'y a aucun conflit entre travailler chez quelqu'un et être inscrit dans la base de données d'une autre société. Personne ne vous oblige d'accepter.

Quels autres changements voyez-vous sur le marché du travail actuellement?

Denzler:
Un des changements que nous avons remarqué est la gestion personnelle de la carrière que nous venons d'aborder. Elle est valable pour la plupart des personnes avec formation universitaire ou équivalente qui occupent un poste avec une certaine responsabilité. Surtout dans des régions comme celle de Lausanne, Genève, Nyon, dans lesquelles le secteur tertiaire est si développé, il devient absolument essentiel aux personnes - surtout les jeunes - de gérer sa propre carrière.
Un deuxième point que l'on constate: La vie des personnes ne sachant pas parler et rédiger correctement en trois langues devient de plus en plus difficile. Les trois langues ne sont pas forcément le français, l'allemand et l'anglais mais c'est tout d'abord sûrement l'anglais, puis le français pour notre région et une autre langue dépendante de vos intérêts. Et pour les personnes ayant une fonction dirigeante, une formation universitaire ou équivalente devient incontournable.

Cardle:
C'est ici que la Suisse offre un avantage fabuleux. On parle trois langues et on a la possibilité d'apprendre l'anglais comme quatrième déjà à l'école. Un avantage de base qu'on devrait encore mieux exploiter et que d'autres pays n'ont pas.

Denzler:
Troisième point: La remise en question permanente. Il n'y a plus rien d'acquis aujourd'hui. Jamais. Ni avec la société pour laquelle vous travaillez actuellement - fusion, acquisition, ce n'est jamais acquis ni au niveau personnel. Si on n'est pas curieux, si on ne se remet pas en question, si on ne suit pas de cours de post-formation, si on n'essaye pas de se maintenir à un certain niveau, on a très rapidement des problèmes. Une mobilité non seulement géographique mais aussi de pensée est absolument nécessaire.

Cardle:
Des jeunes qui sortent des bonnes institutions universitaires, qui sont juste derrière et qui sont bien moins chers que les vieux cadres qui se trouvent déjà à un niveau plus élevé, deviennent dangereux pour ceux travaillant dans des grandes entreprises et n'ayant pas atteint un top niveau à l'âge de 45 50 ans.

Voyez-vous un marché temporaire pour les cadres?

Denzler:
Le mot temporaire n'est pas bien choisi. Je pense que de plus en plus les cadres vont poursuivre des projets. Un tel projet peut durer cinq ans, mais il peut ne durer aussi que six mois. On voit que l'emploi devient de plus en plus précaire. Prenez l'exemple des expatriés: le manager revenant dans son entreprise après avoir travaillé dans un autre pays sur un projet de quelques mois et à qui on dit:
"Oui, on vous avait garanti qu'on aurait quelque chose pour vous, mais malheureusement il n'y a rien actuellement." Il se retrouve au même point qu'avant son projet à l'étranger. Il faut qu'il cherche autre chose s'il veut avancer. On constate clairement une évolution vers la gestion du travail des cadres en projets.
Mais ce n'est pas noir et blanc. C'est aussi faux de dire que tous les managers ne feront que des projets que le contraire; et si vous pensez que vous ne risquez plus rien une fois que vous êtes devenu manager, vous vous trompez. Pourtant, cette mobilité et précarité qui s'installe n'est que ce que les Américains connaissent depuis longtemps. Le modèle américain justifie certains salaires par le fait que le manager ne sait pas si après six mois ou un an il lui reste quelque chose à faire. De plus, on voit aussi apparaître la seconde carrière. On voit très clairement que des gens qui on fait le " rat race " de monter la pyramide sociale jusqu'à l'âge de 45 ans tendent à recommencer une carrière souvent comme consultant. De plus en plus le consultant va simplement devenir un chef de projet. Mon collègue Peter Cardle et moi, nous en sommes des exemples. Nous étions les deux des CEO et maintenant nous nous retrouvons dans notre deuxième carrière.

Que pensez-vous de la soustraitance de la gestion des Ressources Humaines?
Est-ce que le domaine se développe dans cette direction?

Denzler:
Nous avons un mandat actuellement où nous avons fait un outsourcing partiel des RH. Nous sommes entrain de mettre en place des procédures de recrutement et de rémunération. Oui, le phénomène commence a se développer et il y a de fortes chances qu'il se développe de plus en plus. Regardez l'exemple de la soustraitance de la trésorerie que plusieurs PME appliquent. Payer une certaine prime pour que la banque gère la trésorerie multi-monnaie peut aussi apporter de grands avantages financiers. Dans le domaine des ressources humaines ce ne seront pas les grandes entreprises qui, les premières, donneront une partie de leur gestion des RH à un cabinet externe, mais les PME avec 400 ou 500 employés.
Si cette entreprise a besoin d'un spécialiste, ça peut lui revenir très cher. Par contre, si celui-ci est partagé entre plusieurs mandats, il peut devenir tout à fait abordable. Mais pour le moment nous voyons encore des hésitations et la tendance helvétique est de vouloir tout avoir à soi. A mon avis cette hésitation est un phénomène plutôt sociologique et psychologique qu'objectif car l'outsourcing d'un domaine peut revenir moins cher et peut apporter beaucoup d'avantages.

Cardle:
C'est une nouvelle vague qui vient de l'Ouest. Les Etats-Unis sont très en avance dans le domaine de l'outsourcing. Cette vague est passée par l'Angleterre qui a vite adopté ce système, mais en traversant la Manche le mouvement devient plus lent. Ce n'est pas sûr que la soustraitance soit toujours moins cher. Il y a des entreprises pour lesquelles l'inverse peut se produire. Il faut bien étudier le problème dans chaque cas, car avoir sa propre gestion peut, dans certains cas, revenir moins cher et être plus efficace. Il n'y a pas de règles.

Denzler:
Indépendamment de la question si on choisit de sous-traiter ou non, pour la performance d'une entreprise il est absolument nécessaire que la gestion des RH devienne aussi performante que la gestion financière - et cela n'est pas encore le cas aujourd'hui. A l'avenir le métier du directeur des RH va devenir beaucoup plus important et il va se retrouver au même niveau que le directeur financier.

Pour parler du monde universitaire, comment voyez-vous l'enseignement?
Est-ce que les jeunes licenciés sont bien préparés ou est-ce qu'il y des changements à faire?

Denzler:
Pour réussir aujourd'hui vous ne pouvez plus pendant 20 ans vous forcer à faire quelque chose qui ne vous plaît pas. Je pense qu'on devrait se préoccuper de définir ce qui amuse les étudiants et dans quels domaines ils sont particulièrement bons. Au lieu de leur donner une formation encyclopédique où ils apprennent par coeur ce qu'ils peuvent trouver sur un ordinateur en deux minutes avec un update d'hier matin, il faudrait leur apprendre de trouver une réponse à la question suivante: "Où est-ce que je suis très, très bon? Est-ce que je suis un très bon communicateur? Est-ce que je suis un très bon analyste ou un très, très bon 'team-leader'?"

Dans les entreprises ces questions-là ne sont pas affrontées, car le seul critère de réussite est souvent de passer de mandataire commercial à vice-président. Mais il y a des mouvements latéraux qui sont tout aussi intéressants, aussi bien pour l'individu que pour l'entreprise. Si vous êtes un très bon projectleader, capable de redresser une entreprise en 12 mois plutôt qu'en 36, dans une entreprise qui est en difficultés, vous valez peut-être plus cher que le CEO. Ceci arrive dans la banque où il y a parfois des employés qui gagnent plus que leur patron parce qu'ils ont des compétences que leur patron n'a pas. Le patron est une institution qui devient de plus en plus relative. C'est un chef d'orchestre. Le chef d'orchestre n'est pas toujours mieux payé qu'un soliste. Je suis même sûr que non. On devrait déjà à l'université apprendre, par la psychologie du travail, les rudiments d'autoanalyse: savoir ce qui m'amuse, où est-ce que je suis vraiment bon. Là, je crois, qu'il y a une évolution à faire dans l'enseignement.

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